So überwinden Sie diese drei Herausforderungen der Hybrid-Arbeit, um Inklusion und Zugehörigkeit zu fördern

Von Amy Jordan

Seit dem Ausbruch der Pandemie ist die Hybrid-Arbeit ein fester Bestandteil der modernen Arbeitswelt geworden. Aber auch wenn Arbeitnehmer*innen und Arbeitgeber sich zunehmend uneinig sind, wie die Rückkehr ins Büro auszusehen hat, nimmt die Verlagerung zur Hybrid-Arbeit weiter zu.

Ein Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, die Mitte 2020 während einer der Höhepunkte der Pandemie durchgeführt wurde, ergab, dass erstaunliche 93 % der Teilnehmenden hofften, auch nach der Pandemie weiter im Homeoffice zu arbeiten. Heute ist der Trend zur Hybrid-Arbeit ungebrochen. 50 % der erwerbsfähigen Deutschen arbeiten im Homeoffice oder auf andere Weise fernab des Büros.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand: In dieser Umfrage von der bitkom wurden von den Hybrid-Beschäftigten eine bessere Work-Life-Balance, höhere Produktivität und Effizienz sowie eine bessere Gesundheit allgemein als wichtigste Vorteile genannt. Zudem bietet die Remote-Arbeit mehr Beschäftigungsmöglichkeiten und die Option, in Landesteilen zu leben und zu arbeiten, in denen die Lebenshaltungskosten niedriger sind. Den Unternehmen steht außerdem ein größerer Talent-Pool zur Verfügung.

„Die Lebenshaltungskosten in großen Märkten, in denen Hauptarbeitgeber oft angesiedelt sind, können für viele Jobsuchende zur Einstiegshürde werden“, erklärt Jessica Hardeman, Employee Lifecycle Director bei Indeed. „Die Remote-Arbeit ermöglicht es mehr Beschäftigten, einen Lohn zu erhalten, von dem sie leben können. Das kann das Leben von Arbeitnehmer*innen und deren Familien grundlegend ändern.“

Das hat jedoch seine Tücken, die nicht immer sofort ersichtlich sind. Wenn die Arbeit sich bis in die Abendstunden oder das Wochenende hineinzieht, kann das zu Stress und daraus folgend zu Burn-out führen. Laut einer im letzten Jahr von der Barmer durchgeführten Studie mit dem Titel „Social health@work“ gaben 43 % der Führungskräfte an, dass es ihnen schwer fällt, nach der Arbeit abzuschalten. Sie fanden es auch schwierig, den Teamgeist, der sich in einem Büro vor Ort oft ganz von selbst einstellt, in lokal verteilten Teams zu erzeugen. Dadurch können Motivation und Leistung leiden und es kommt zu höherer Fluktuation. 

In ihrer Position bei Indeed ist Jessica Hardeman für jede Phase der Mitarbeiterlaufbahn zuständig, um sicherzustellen, dass die Prozesse, Richtlinien und Programme. Nachfolgend listet sie die drei häufigsten Herausforderungen der Hybrid-Arbeit auf und bietet effektive und dennoch einfache Lösungen für die Förderung von Inklusion und Zugehörigkeit, egal wo Ihre Mitarbeitenden arbeiten.

Herausforderung Nr. 1: Das Überwinden von Proximity Bias bei der Hybrid-Arbeit

Proximity Bias bezieht sich auf die Tendenz von Führungskräften, Mitarbeitende, die in räumlicher Nähe arbeiten, bevorzugt zu behandeln. Sie bieten Mitarbeitenden, die überwiegend im Büro arbeiten, mehr Aufstiegs- oder andere berufliche Chancen als denen, die lieber im Homeoffice arbeiten. Diese Bevorzugung kann auch bereits bestehende Ungleichheiten im Unternehmen verstärken. Daten von OWL Labs zeigen zum Beispiel, dass 44 % der Mitarbeiter*innen die Sorge haben, dass Beschäftigte im Büro gegenüber den Beschäftigten im Homeoffice bevorzugt werden. Aus weiteren Studien der Bertelsmann Stiftung geht hervor, dass Frauen im Vergleich zu Männern die Remote- oder Hybrid-Arbeit bevorzugen, aber eher unter den Folgen des Homeoffice leiden. Sie haben Schwierigkeiten mit dem Arbeitspensum, ihrem Wohlbefinden und der Produktivität. Zudem machen sich Frauen oft Sorgen über eine ungerechte Behandlung aufgrund der Abwesenheit vom Büro, sodass Hürden in ihrer beruflichen Laufbahn entstehen und die allgemeine Ungleichheit bei der Arbeit noch zunimmt. 

Einige Führungskräfte glauben vielleicht, dass Beschäftigte im Büro engagierter sind als Remote-Mitarbeiter*innen. Bei anderen kommt es zu Proximity Bias, weil keine spontanen Gespräche zwischen den Meetings stattfinden, die über Zoom nicht möglich sind. Allein die Tatsache, dass Sie an eine bestimmte Person von der letzten persönlichen Begegnung denken, kann dazu führen, dass Sie dieser Person eher eine berufliche Chance oder eine Beförderung anbieten.

„Wir müssen bewusst unser Verhalten ändern und genau darauf achten, wie wir die Chancen verteilen − also nicht nur darauf, wie wir sie verteilen, sondern auch an wen wir sie verteilen“, so Jessica Hardeman. „Jede Chance sollte allen Menschen mit den passenden Qualifikationen, Kompetenzen und Fachkenntnissen zur Verfügung stehen.“

Wählen Sie einen ganzheitlicheren Ansatz für Ihre Meetings: Wie können Sie persönliche Kontakte unterstützen, ohne dabei die Remote-Beschäftigten außen vor zu lassen? Halten Sie grundsätzlich hybride Meetings ab und planen Sie Zeit für Small Talk über die Kamera mit ein. Wenn vorher oder nachher etwas Wichtiges besprochen wird, beziehen Sie Remote-Beschäftigte aktiv ein, damit sie daran teilhaben können. 

Außerdem empfiehlt Jessica Hardeman, dem gesamten Team mehr Möglichkeiten zu geben, Einblicke zu erhalten oder Interesse an einer Aufgabe zu bekunden. Danach können Sie die Arbeit je nach Kompetenz oder Dringlichkeit verteilen. Erfordert ein Projekt z. B. jemanden, der sofort loslegt, oder ist es auch in Ordnung, wenn das Projekt etwas langsamer anläuft? So können Sie die Bevorzugung von Beschäftigten vor Ort vermeiden und gerechtere und inklusivere Entscheidungen treffen.

Herausforderung Nr. 2: Fehlende Gemeinschaft und Zugehörigkeit bei der Remote-Arbeit

Die räumliche Nähe kann auch Beziehungen noch weiter vertiefen. Das ist ein wichtiger Faktor, um die Motivation der Arbeitnehmer*innen zu erhöhen, genauso wie die Zugehörigkeit, also wie sehr sich jemand mit den Teammitgliedern in seinem Arbeitsumfeld verbunden fühlt. Ein starkes Zugehörigkeitsgefühl sorgt dafür, dass sich Mitarbeitende verbunden und psychologisch sicher fühlen und sie selbst sein können. 

Der Aufbau von Beziehungen zu Teammitgliedern kann in einer virtuellen Umgebung schwieriger sein. Daher ist Jessica Hardeman der Meinung, dass Führungskräfte einen Raum schaffen sollten, in dem diese Beziehungen gestärkt werden können.

„Achten Sie genau auf die Motivation“, erläutert sie. „Es sollte sich nicht alles um das Geschäft drehen. Bieten Sie Ihren Mitarbeiter*innen stattdessen die Möglichkeit, einander kennenzulernen und Beziehungen aufzubauen. Arbeitgeber müssen diese Gespräche jetzt mehr ermöglichen als jemals zuvor.“

Eine Strategie besteht darin, Hybrid-Beschäftigten das gemeinsame Arbeiten zu ermöglichen. Das Team von Jessica Hardeman blockt z. B. jeden Freitag eine bestimmte Zeit für ein optionales „geselliges Arbeiten“, wobei sich Teammitglieder bei Zoom anmelden und ihre normalen Aufgaben verrichten, sich dabei jedoch zwanglos miteinander unterhalten. So können sie zusammen wie in einem Großraumbüro arbeiten, wodurch Gemeinschaftsgefühl und Teamgeist entstehen. 

Zudem können Sie Aktivitäten fördern, bei denen sich hybride Teams noch besser kennenlernen können. Möglich wären informelle, virtuelle „externe“ Events wie etwa ein Escape Room/ein Kochkurs oder Sie können Ihre Mitarbeitenden dazu motivieren, eigene „Nutzerhandbücher“ mit Details zu ihrer Persönlichkeit und Arbeitsvorlieben zu erstellen und zu teilen.

Herausforderung Nr. 3: Abwägen konkurrierender Prioritäten 

Während Video-Meetings unerlässlich für hybride Teams sind, können zu viele Meetings Mitarbeitende auslaugen und sogar Zeit und Geld verschwenden. Aber besonders Vorgesetzte können nicht darauf verzichten; es geht also darum, das richtige Mittelmaß zu finden.

„Wir bleiben buchstäblich durch Video-Meetings mit unseren Teams verbunden. Wenn Sie also Meetings aus Ihrem Kalender streichen, fühlen sich manche Ihrer Mitarbeitenden vielleicht vernachlässigt“, so Jessica Hardeman. „Sie denken womöglich, dass Sie diese Zeit nicht mit ihnen verbringen möchten oder dass das Meeting für Sie nicht wichtig war. Sie fangen wirklich an, die Zeit, die sie mit Ihnen verbringen, persönlich zu nehmen.“

Priorisieren Sie Einzelgespräche mit direkten Vorgesetzten, um konstante Berührungspunkte zu haben. Wenn Sie ein Meeting absagen müssen, kommunizieren Sie klar im Voraus den Grund dafür und setzen Sie dann sofort einen neuen Termin an oder fragen Sie direkt nach einer anderen Möglichkeit der Kontaktaufnahme. Es ist auch wichtig, dass Sie Ihre Zeit für Remote-Beschäftigte und jene vor Ort gleich aufteilen, um das Gefühl der Bevorzugung und die Tücken von Proximity Bias zu vermeiden.

Zu guter Letzt ermutigt Jessica Hardeman Führungskräfte dazu, abzuwägen, ob die Effizienz eines Meetings wichtiger ist als die Notwendigkeit, Remote-Beschäftigten das Gefühl der Zugehörigkeit und Wertschätzung zu geben. 

„Wir müssen darauf achten, wie wir Meetings ansetzen und wie wir vorgehen, wenn wir absagen müssen“, erläutert sie. „Mitarbeiter*innen schätzen diese Zeit, besonders mit Führungskräften. Wenn wir ständig absagen, fühlt sich das für sie an, als seien sie nicht mehr wichtig. Und das ist genau das Gegenteil von dem, was wir erreichen möchten.“