Change Management: Mitarbeitende als entscheidende Erfolgsfaktoren

Die schnelllebige Arbeitswelt fordert permanente Veränderungsbereitschaft von Unternehmen. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern, müssen sie zügig auf ständig neue Kundenbedürfnisse reagieren, ihre Prozesse dem technischen Fortschritt anpassen, verkrustete Hierarchien aufbrechen und dabei die Zufriedenheit ihrer Beschäftigten im Auge behalten. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Change Management werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren. Auf dem Weg zum notwendigen Wandel geht es in vielen Unternehmen vorrangig um Abläufe und Strukturen, während die menschliche Komponente oft auf der Strecke bleibt. Dabei sind es die Beschäftigten, die den Veränderungsprozess tragen und wesentlich vorantreiben. Wie können Arbeitgeber ihre Mitarbeitenden im Change Management mitnehmen und ihre Entwicklungsbereitschaft fördern?

Change Management: Kein Erfolg ohne Umdenken

Die traditionelle Definition von Change Management umfasst die Planung, Umsetzung und Kontrolle konkreter Veränderungsmaßnahmen. Klassische Ansätze wie das 3-Phasen-Modell des Psychologen Kurt Lewin sehen den Wandel als abgeschlossenen Prozess mit eindeutigem Start- und Endpunkt, der von der Führungskraft aktiv nach dem Top-Down-Prinzip gesteuert wird. Die beteiligten Personen werden lediglich fachlich auf die Veränderungen vorbereitet. Ihre Befürchtungen und Bedürfnisse spielen in den meisten Modellen nur eine untergeordnete Rolle. Dabei gehört zu erfolgreichem Change Management viel mehr als ein strukturiertes Abspulen einzelner Prozessschritte. Veränderungen lassen sich weder am Reißbrett planen noch funktionieren die Mitarbeitenden wie Zahnrädchen, die den Wandel reibungsfrei und widerstandslos umsetzen.

Dass ein Umdenken dringend nötig ist, zeigt auch ein Blick in aktuelle Studien. Laut Change-Readiness-Index 2022 konnten Unternehmen ihre eigene Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit trotz turbulenter Zeiten insgesamt nur leicht steigern. In der Change-Fitness-Studie 2020/2021 wird die Erfolgsquote im Umgang mit Veränderungen mit nur 16 Prozent sogar um einiges schlechter eingeschätzt als in früheren Untersuchungen. Im Zehnjahresdurchschnitt scheiterten über drei Viertel aller Change-Projekte in deutschen Unternehmen.

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Woran scheitern Veränderungen im Unternehmen?

Die Change-Fitness-Studie nennt „schlechtes Management“, „keine passende Haltung bzw. Kultur“ und „veraltete Strukturen“ als Hauptgründe für misslungene Veränderungsversuche. Laut Porsche Consulting Change Management Kompass stellt neben mangelnder Führung eine unzureichende Kommunikation mit 77 Prozent die größte Hürde im Change Management dar. Eine Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint identifiziert darüber hinaus begrenzte Ressourcen, fehlendes Know-how, veraltete Unternehmensstrukturen und planloses Vorgehen bei der Umsetzung als mögliche Gefahrenquellen.

Laut der Mutaree-Untersuchung „Ist Change menschlich?“ schlagen die meisten Change-Projekte fehl, weil das Management die Bedürfnisse der Mitarbeitenden übersieht. „Unternehmen müssen vor allem begreifen, dass Menschen die Gestalter der Veränderungserfolge sind und nicht Systeme, Prozesse oder Strukturen“, sagt Mutaree-Geschäftsführerin Claudia Schmidt. Fühlen sich die betroffenen Personen überrumpelt und nicht ausreichend in den Prozess eingebunden, kann das ihre natürliche Abwehrhaltung gegenüber ungewohntem Neuen noch verstärken. Die Bereitschaft, die eigene Komfortzone zu verlassen und Veränderungen mitzutragen, sinkt genau wie die Motivation und die Moral der Mitarbeiter*innen.

Der entscheidende Erfolgsfaktor im Change Management sind die Mitarbeitenden

Nachhaltiger Wandel gelingt, wenn sämtliche Beteiligten an Bord sind. Allerdings ist die Bereitschaft zum Change nicht bei allen Menschen gleich stark ausgeprägt. Manche werden geplante Veränderungsmanagement-Methoden offen kritisieren, während andere sie im Hintergrund sabotieren oder skeptisch ausbremsen. Einige warten zunächst untätig ab, andere stimmen den Maßnahmen vorsichtig zu. Auch gibt es Beschäftigte, die den Wandel aktiv befürworten und vorantreiben. Laut einer Studie der Hochschule Niederrhein hängt die Veränderungsbereitschaft vor allem vom Selbstbewusstsein, dem Bildungsniveau und der hierarchischen Position der Mitarbeitenden ab.

Bevor Unternehmen einen bestimmten Change-Prozess einläuten, sollten sie sich zunächst für mögliche Reaktionen der Belegschaft wappnen. Suchen Sie als Führungskraft das persönliche Gespräch oder lassen Sie Ihre Mitarbeiter*innen einen Fragebogen zum Thema Change Management ausfüllen, um eventuelle Widerstände frühzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Wichtig ist, dass Sie den Menschen in den Mittelpunkt sämtlicher Maßnahmen rücken. „Ansonsten müssen Unternehmen langfristig nicht nur um erfolgreich abgeschlossene Veränderungsprojekte bangen, sondern auch um ihre wertvollste Ressource,“ warnt Claudia Schmidt. Eine Studie der Technischen Universität München in Kooperation mit C4 Consulting Düsseldorf belegt, dass die Bedeutung weicher Erfolgsfaktoren im Change Management von vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt, wenn nicht sogar negiert wird. Statt die Mitarbeitenden mitzunehmen, vertrauen Entscheider*innen allein auf die Kraft der faktischen Veränderungen. Dabei steigt mit der Motivation der Belegschaft auch die Erfolgsquote der Veränderungsprozesse.

So unterstützen Unternehmen ihre Mitarbeitenden im Change Management

In einem Interview mit dem Psychologen und Organisationsberater Klaus Doppler fordert der führende Change-Management-Experte, Emotionen als Dreh- und Angelpunkt von Veränderungsprozessen anzuerkennen. „Es reicht nicht aus, sich vor seine Mitarbeiter zu stellen und ihnen rational zu erklären, warum jetzt dieser oder jener Schritt erfolgen muss. Manager müssen ihre Mitarbeiter dazu bringen, sich zu engagieren, aktiv mitzumachen, mitzudenken, sich Dinge anzueignen und sich verpflichtet zu fühlen“, sagt der Autor des deutschen Standardwerks zum Thema Change Management.

Um die emotionale Berg- und Talfahrt im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen zu veranschaulichen, werden in der Managementlehre häufig Abwandlungen der Kübler-Ross-Kurve herangezogen, die ursprünglich zur Erklärung von Trauerprozessen entwickelt wurde. Das Modell geht davon aus, dass Menschen in belastenden Situationen von der Verdrängung bis zur Akzeptanz verschiedene Phasen durchlaufen. Aus dieser Erkenntnis lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen und Erfolgsfaktoren für das Change Management in Unternehmen ableiten.

Mitarbeitende zu Verbündeten machen

Im Idealfall geht die Initiative zur Veränderung von den Beschäftigten selbst aus. Sie kennen die täglichen Arbeitsabläufe und Prozesse am besten und wissen, wo versteckte Verbesserungspotenziale liegen. Indem die Mitarbeiter*innen einen Change-Management-Fragebogen ausfüllen, werden sie von Betroffenen zu Beteiligten und können den Wandel aktiv mitgestalten. Auch wenn die Maßnahmen das ganze Unternehmen betreffen, sollte die Belegschaft an der Planung und Umsetzung beteiligt werden. Welche Veränderungsmanagement-Methoden bevorzugen die Beschäftigten? Wünschen sie sich betriebsinternes Coaching oder externe Unterstützung? Wie viel Zeit benötigen sie für die Umstellung? Wo sehen sie mögliche Risiken? Je partizipativer die Herangehensweise, desto besser gelingt es, die Mitarbeitenden im Change Management mitzunehmen.

Sorgen ernst nehmen

Trotz aller Beteiligung werden viele Personen dem Wandel zunächst skeptisch begegnen. Schließlich fällt es den meisten Menschen schwer, etablierte Gewohnheiten aufzugeben. Führen Sie keine Ad-hoc-Maßnahmen durch, sondern geben Sie den Betroffenen Zeit, sich auf die neue Situation einzustellen. Sorgen Sie mit einer transparenten Kommunikation und klaren Informationen für Orientierung. Auf diffuse Ängste reagieren Führungskräfte am besten mit Einfühlungsvermögen und Feingefühl. Führen Sie persönliche Gespräche, hören Sie genau zu und zeigen Sie Verständnis für Bedenken. Nicht jede Kritik an den geplanten Veränderungsmanagement-Methoden ist zwangsläufig unberechtigt. Vielleicht decken ihre Mitarbeiter*innen echte Schwachstellen im Konzept auf. Change Management bedeutet auch, offen mit eventuellen Fehlern umzugehen und bei Bedarf einen Kurswechsel einzuläuten. Zollen Sie Ihren Mitarbeitenden als wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management Anerkennung für ihren wichtigen Beitrag.

Vertrauen schaffen

In der VUCA-Welt wird der Wandel zum Dauerzustand und auch die Unsicherheit wächst exponentiell. In einem Interview mit dem Changement-Magazin sagt Klaus Doppler: „Die psychologische Ebene ist umso bedeutungsvoller, je unklarer die Zukunft ist. [...] Vertrauensvolle Beziehungen sind eine notwendige Antwort auf die steigende Komplexität.“ Als Führungskraft schaffen Sie Vertrauen, indem Sie selbst mit gutem Beispiel vorangehen und die Dringlichkeit des Wandels für die Mitarbeitenden nachvollziehbar machen. Dabei können Sie zunächst die rationale Ebene ansprechen. Wenn die Entscheidung für bestimmte Methoden mit eindeutigen Daten belegt werden kann, erhöhen sich die Erfolgsaussichten von Veränderungsprozessen signifikant, wie eine Capgemini-Studie zum Thema Change Management zeigt. Doch auch die emotionale Komponente sollte nicht vernachlässigt werden. Stehen Sie als Führungskraft zu den eigenen Unsicherheiten in Bezug auf die bevorstehenden Maßnahmen.

Widerstand als Chance begreifen

Ohne Widerstand ist ein nachhaltiger Wandel nur schwer möglich. Reagieren die Mitarbeitenden mit Resignation auf die Veränderungsmanagement-Methoden, haben sie vielleicht schon innerlich gekündigt und kein Interesse am Erfolg und an der Entwicklung des Unternehmens. Mit Frust und Wut dagegen zeigen sie, dass ihnen ihre Zukunft im Betrieb wichtig ist und sie sich auf emotionaler Ebene verbunden fühlen. Führungskräfte sollten versuchen, die verschlüsselte Botschaft hinter der ablehnenden Haltung zu erkennen, indem sie die Perspektive der Beschäftigten einnehmen. Unter Umständen müssen sie ein temporäres Leistungstief akzeptieren, bevor der Wandel zum Besseren eintritt. Wenn die Mitarbeitenden von der Planung über die Umsetzung bis hin zur Erfolgskontrolle an sämtlichen Stufen im Veränderungsprozess beteiligt waren, ist es nur eine Frage der Zeit, bis der Change auch in den Köpfen und Herzen der Betroffenen ankommt.