Matrixorganisation: Vor- und Nachteile

Wenn Unternehmen wachsen, müssen sie unter Umständen ihre Organisationsstruktur anpassen, um den steigenden Anforderungen heterogener Märkte und diversifizierter Produktportfolios gerecht zu werden. Auch die zunehmende Digitalisierung spielt bei der Neugestaltung von Organigrammen eine Rolle. Bereits in der Deloitte-Studie Human Capital Trends aus dem Jahr 2017 betonten über 90 Prozent der befragten deutschen Unternehmen die hohe Bedeutung eines Organisationsdesigns, das eine schnelle Reaktion auf die immer rasanteren Veränderungen der Arbeitswelt zulässt.

Doch wie sieht der optimale Aufbau einer Organisation der Zukunft aus? Ist die Matrixorganisation mit ihren Vor- und Nachteilen die beste Lösung für den Unternehmenserfolg im digitalen Umfeld? Oder gibt es effizientere Alternativen?

Aufbau von Matrixorganisationen

Bei einer Matrixorganisation handelt es sich um ein mögliches Strukturprinzip für den hierarchischen Aufbau von Unternehmen. Dabei verteilt sich die Leitungsfunktion auf zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Im Organigramm einer Matrixorganisation werden die Geschäftsbereiche der divisionalen Struktur durch horizontale Linien abgebildet. Solche Geschäftsbereiche können u. a. Produkte, Regionen oder Projekte sein. Die Funktionsbereiche, meist die einzelnen Abteilungen eines Unternehmens, bilden die vertikalen Linien der Matrix.

Betrachten wir als Beispiel für eine Matrixorganisation einen Fahrzeughersteller. Die horizontalen Sparten bilden verschiedene Fahrzeugtypen, wie Autos, Motorräder und Lkws. Die vertikalen Funktionsbereiche sind in Produktion, Vertrieb, Finanzen und Personalwesen unterteilt. An den Schnittstellen der Matrix befinden sich Teams, die jeweils genau einem funktionalen und einem divisionalen Bereich zugeordnet werden. In einer Matrixorganisation sind Mitarbeiter*innen somit mehreren Vorgesetzten unterstellt.

Die genaue Ausgestaltung der Matrix ist von Unternehmenszweck und Branche abhängig und kann sich im Zeitverlauf ändern. Die Beispiel-Matrixorganisation des Fahrzeugherstellers lässt sich um weitere Ebenen ergänzen, falls ein neuer Standort eröffnet oder die Produktpalette erweitert wird.

Vor- und Nachteile von Matrixorganisationen

Der wohl größte Vorteil von Matrixorganisationen ist ihre Flexibilität, die eine schnelle Anpassung an veränderte Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse erlaubt. Im ständigen Dialog und unter Einbezug verschiedener Blickwinkel können fundiertere Entscheidungen getroffen werden. Der bereichsübergreifende Wissensaustausch in interdisziplinären Teams stellt sicher, dass das spezifische Wissen der einzelnen Sparten und Fachbereiche optimal genutzt wird. Die Führungskräfte sind Spezialist*innen auf ihrem jeweiligen Gebiet und dadurch in der Lage, ihre Teams durch kompetente Arbeitsanweisungen zu koordinieren. Auch die verschiedenen Kompetenzen der Mitarbeiter*innen lassen sich in der Matrixorganisation flexibel einsetzen.

Des Weiteren sprechen die kurzen Kommunikationswege für die mehrdimensionale Unternehmensstruktur der Matrix. Die Teammitglieder wissen genau, an wen sie sich mit Fragen und Problemen wenden können. Durch den Wegfall starrer Hierarchien wird das Mindset im gesamten Unternehmen „agiler“ und die Potenziale der Digitalisierung können besser ausgeschöpft werden.

Darüber hinaus stärkt die Matrixstruktur die Eigenverantwortung der Mitarbeiter*innen, was sich in der Regel positiv auf deren Motivation auswirkt. Die kooperative Zusammenarbeit in der Matrixorganisation kann zudem das gegenseitige Verständnis und das Interesse für organisationsübergreifende Themen fördern. So entsteht ein Wir-Gefühl, das häufig zu einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen führt – in Zeiten von Remote-Work mit wenig persönlichem Kontakt ein entscheidender Faktor für die Mitarbeiterbindung.

Die Tücken der Matrix

Der gewichtigste Nachteil von Matrixorganisationen liegt in ihrer Komplexität und Konfliktanfälligkeit. Kompetenzüberschneidungen sind in Matrixstrukturen kaum vermeidbar. Führungskräfte tragen Verantwortung für mehrere Teams, Mitarbeiter*innen müssen an zwei Vorgesetzte berichten und schlimmstenfalls widersprüchlichen Arbeitsanweisungen folgen. Diese beträchtlichen Anforderungen können schnell zu Frustration und Überforderung führen und die Mitarbeitermoral beeinträchtigen.

Mit dem hohen Kommunikations- und Abstimmungsbedarf im Matrix-Organigramm steigt das Risiko, dass sich wichtige Entscheidungsprozesse unnötig in die Länge ziehen. Die räumliche Distanz im Homeoffice erzeugt zusätzliche Komplexität. Darüber hinaus könnten aufgrund der gemeinsamen Ressourcennutzung innerbetriebliche Konkurrenzsituationen und Machtkämpfe mit negativen Auswirkungen auf das Betriebsklima entstehen. Erfolge und Misserfolge lassen sich nicht eindeutig einer Abteilung zuschreiben. Auch der Führungskräftebedarf fällt in der Matrix höher aus als in Top-Down-Organisationen.

Voraussetzungen für erfolgreiche Matrixorganisationen

Mit den richtigen Rahmenbedingungen lassen sich die Nachteile von Matrixorganisationen entschärfen. In seinem Buch Erfolgreich führen und arbeiten in einer Matrixorganisation schreibt Unternehmensberater Jürgen Peterke, dass der Erfolg von Matrixstrukturen vor allem von der Einstellung der Führungskräfte und der Mitarbeiter*innen abhängt. Um diese zu verbessern, sollte die gesamte Unternehmenskultur darauf angelegt werden, ein Mindset gemeinsamer Verantwortung auszubilden. 

Teamfähigkeit und crossfunktionale Zusammenarbeit sind Grundvoraussetzungen für das Gelingen der Matrix. Dazu gehören eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter*innen genauso wie Führungskräfte, die kooperatives Arbeiten vorleben, statt sich um den Verlust ihrer Autorität zu sorgen. Um die Herausforderungen der Matrixorganisation mit ihren Vor- und Nachteilen erfolgreich zu meistern, sollten die Funktionen und Aufgaben aller Beteiligten klar festgelegt werden. 

Auch die Kommunikation in alle Richtungen und der offene Umgang mit Informationen spielen eine wichtige Rolle. Das im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführte Projekt Informationsflut am Arbeitsplatz zeigt deutlich, dass gute Organisation im digitalen Zeitalter an Bedeutung gewinnt, da bestehende Probleme beim verstärkten Umgang mit digitalen Medien umso stärker ans Tageslicht treten und zu einer Überlastung der Mitarbeiter*innen bis hin zu Demotivation, Burnout und innerer Kündigung führen können.

Status quo der Organisationsformen

Laut Jürgen Peterke stellt die Matrixorganisation mit ihren Vor- und Nachteilen wohl die am meisten fordernde Organisationsform dar, der sich Unternehmen stellen können. Ihre Einführung erfordert weit mehr als faktische Anpassungen im Organigramm und bedarf Abwägung, Vorbereitung und Qualifizierung. Die Umstellungsschwierigkeiten dürfen nicht unterschätzt werden.

Trotzdem ist die Matrixorganisation im international geprägten Umfeld größerer Unternehmen bis in mittelständische Strukturen hinein weit verbreitet. Vor allem in Geschäftsfeldern mit hohem Innovationsdruck hat sich der Matrixaufbau bewährt. Aufgrund ihrer Flexibilität kommt die mehrdimensionale Organisationsform häufig in Branchen zum Einsatz, in denen hauptsächlich projektbezogen gearbeitet wird. Gängige Beispiele für Matrixorganisationen finden sich in der Bau- und Automobilindustrie, bei IT- und Software-Unternehmen sowie im Dienstleistungssektor.

Laut einer vom Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie (vbm) durchgeführten Studie war die Matrixstruktur im Jahr 2017 nach dem klassisch funktionalen Einliniensystem die zweithäufigste Organisationsform in Deutschland. 41 Prozent der Unternehmen hatten ihr Organigramm als Matrixorganisation erstellt und arbeiteten zumindest theoretisch nach diesem Konzept. In der Praxis ist die im Modell vorgesehene Gleichberechtigung der einzelnen Schnittstellen, Funktions- und Geschäftsbereiche allerdings nicht immer gegeben, sodass sich viele Matrixorganisationen faktisch kaum von starren Einliniensystemen unterscheiden.

Obwohl der Ruf nach einer organisatorischen Neuaufstellung von Unternehmen immer lauter wird, lässt der effektive Hierarchieabbau in Deutschland nach wie vor zu wünschen übrig. Die Potenzialanalyse Organisation x.0 zeigt, dass sich seit 2019 nur 28 Prozent der Unternehmen aktiv mit der Auflösung verkrusteter Strukturen auseinandersetzen. Jede dritte Führungskraft hält Hierarchien weiterhin für nützlich. 

Das bestätigt auch die Deloitte-Studie Organisation neu denken – Flexible Organisationsmodelle für das digitale Zeitalter. Viele Großunternehmen sind nach wie vor in komplexen Hierarchien mit zahlreichen Führungsebenen verhaftet, die Innovationen und Dynamik ausbremsen. Dazu wirkte die Corona-Pandemie auf bereits angestoßene Veränderungsprozesse wie ein Stoppschild. Denn auf Unsicherheiten reagieren Organisationen häufig reflexartig mit hierarchischen Strukturen, die schnelle Entscheidungen in Krisenzeiten ermöglichen.

Flexible Organisationsformen für das digitale Zeitalter

Abschließend bleibt die Frage zu klären, ob sich die Matrixorganisation mit ihren Vor- und Nachteilen überhaupt noch eignet, um den zahlreichen Herausforderungen der digitalen Welt gerecht zu werden. Schließlich basiert sie wie alle anderen klassischen Organisationsformen auf einem Effizienz-Paradigma, das voraussehbare Kundenbedürfnisse in einem stabilen Marktumfeld zu bedienen versucht. Laut Deloitte-Organisationsmodellstudie steht statt striktem Effizienzstreben heute allerdings eine schnelle Anpassungsfähigkeit im Vordergrund. Organisationale Flexibilität ist eine Grundvoraussetzung, um die disruptiven Potenziale der digitalen Welt nutzen und wettbewerbsfähig bleiben zu können.

Die geforderte Agilität lässt sich besonders gut in Netzwerkorganisationen mit sich selbst organisierenden Teams erreichen. Darüber waren sich Führungskräfte bereits im Jahr 2014 in der durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderten Studie Gute Führung einig. Von der kollektiven Intelligenz solcher Netzwerke versprachen sich die Befragten kreative Impulse, höhere Innovationskraft, eine Beschleunigung der Prozesse und eine Verringerung der Komplexität.

Solche Netzwerke können allerdings durchaus auch in klassische Matrixorganisationen integriert werden. Die Deloitte-Feldstudie Human Capital Trends bestätigt, dass die „Organisation der Zukunft“ mehr fordert als den Entwurf veränderter Organigramme. Viel wichtiger sei die Entwicklung flexibler Ökosysteme, die sich selbst neu organisieren können.

Fazit: Die Zukunft der Matrixorganisation

Dass Unternehmen ihren Aufbau an das schnelllebige und schwer kontrollierbare Umfeld der digitalisierten Welt anpassen müssen, steht außer Frage. Daran lässt die Deloitte-Organisationsmodellstudie keinerlei Zweifel. Beim Organisationsdesign sollten allerdings unbedingt die individuellen Herausforderungen des einzelnen Unternehmens berücksichtigt werden. Von einer blinden Übernahme aktueller Trends ist laut Deloitte abzuraten.Die Matrixorganisation hat damit längst nicht ausgedient. Das belegt auch die vbm-Studie Die richtige Organisation zur digitalen Transformation. Denn obwohl die befragten Unternehmen perspektivisch von einem leichten Bedeutungsrückgang der Matrixorganisation um zwei Prozentpunkte ausgehen, halten sie gut 38 Prozent auch weiterhin für die wichtigste Organisationsform. Daran kann auch das steigende Interesse an Holokratien, virtuellen Organisationsstrukturen und Netzwerkorganisationen nichts ausrichten, deren gemeinsamer Marktanteil in Zukunft auf rund 31 Prozent geschätzt wird.