Agile Organisation: Die Unternehmensstruktur der Zukunft?

Ob Digitalisierung, demografischer Wandel oder Corona-Pandemie, Unternehmen sind mit ständigen Umbrüchen und Veränderungen konfrontiert. Nicht nur die Kundenbedürfnisse, sondern auch die Ansprüche der Mitarbeitenden wandeln sich kontinuierlich und stellen Arbeitgeber vor immer neue Herausforderungen. In dieser komplexen, von Unsicherheiten geprägten Welt wird Anpassungsfähigkeit häufig zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Um im Wettbewerb zu bestehen, müssen Unternehmen schnell und bestenfalls proaktiv auf aktuelle Trends und Entwicklungen reagieren. Das erfordert flexible Denk- und Arbeitsweisen und eine möglichst agile Organisation. Doch ist Agilität tatsächlich das Geheimrezept für mehr Effizienz auf allen Ebenen?

Was ist eine agile Organisation?

Agile Organisationen sind in der Lage, sich in einem dynamischen Umfeld umgehend an die sich rapide verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Im Idealfall agieren sie zukunftsorientiert, indem sie den Wandel selbst auslösen und vorantreiben.

Dabei bezieht sich Agilität nicht nur auf Strategie, Struktur und Arbeitsmethoden, sondern auf das gesamte Mindset im Unternehmen, das von Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Veränderungsbereitschaft geprägt ist. Die starren Hierarchien klassischer Organisationsformen werden aufgelöst und machen Platz für Teamorientierung, Netzwerke und Partizipation.

Vorteile agiler Organisationen

Die Personal- und Managementberatung Kienbaum konnte im Studienreport All Agile Organization eine direkte Korrelation zwischen agiler Reife und Unternehmenserfolg belegen. Agile Organisationen übertreffen ihre finanziellen Ziele, bringen ihre Produkte schneller auf den Markt als traditionell strukturierte Wettbewerber und zeichnen sich durch besonders hohe Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit aus.

In vielen einschlägigen Studien zu den Vorteilen agiler Organisationsstrukturen landen Flexibilität und Schnelligkeit auf den vorderen Plätzen. Ein HR-Report des Personaldienstleisters Hays führt darüber hinaus die bessere Vernetzung innerhalb des Unternehmens an. Während die funktionalen bzw. divisionalen Abteilungen in hierarchischen Organisationsformen häufig in abgeschotteten Silos denken und Informationen und andere Ressourcen horten, zeichnen sich agile Unternehmen durch ein ganzheitliches Projektdenken, Kooperation und kollektive Intelligenz in interdisziplinären Teams aus. Abläufe können effizienter gestaltet und Entscheidungen schneller gefällt werden.

Eine Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint attestiert agilen Organisationen zudem eine besondere Widerstandsfähigkeit gegenüber Krisen, weil der flexible Umgang mit Unsicherheiten hier bereits fest in den Arbeitsalltag integriert ist. In der Corona-Pandemie beispielsweise profitierten agile Unternehmen davon, dass die Beschäftigten selbstorganisiertes Arbeiten bereits gewohnt und daher auch im Homeoffice effizient waren.

Neben den internen Prozessen kann auch die Außenwirkung einer Organisation von agileren Strukturen profitieren. Durch das hohe Maß an Partizipation und das Gefühl, einen direkten Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten, lassen sich Motivation und Zufriedenheit der Belegschaft steigern. Mitarbeitende werden zu Botschafter*innen des Unternehmens, was das Employer Branding verbessern und das Recruiting neuer Fachkräfte erleichtern kann. Vor allem bei den Nachwuchstalenten der Generation Z kommen Arbeitgeber, die auf Eigenverantwortung und Flexibilität setzen, gut an.

Nachteile agiler Organisationen

Während hierarchische Strukturen Klarheit, Sicherheit und Stabilität bieten, stehen in agilen Teams langwierige Diskussionen zwischen gleichberechtigten Mitgliedern an der Tagesordnung. Dieses Konfliktpotenzial wird durch die hohe Druckbelastung in agilen Organisationen zusätzlich verschärft. Laut einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability der Hochschule Ludwigshafen (IBE) können Leistungs-, Innovations- und Zeitdruck in Kombination mit dem sozialen Druck der Teamarbeit und der Notwendigkeit zum Selbstmanagement in agilen Frameworks schnell zu einer Überforderung der Mitarbeitenden führen.

„Agile Selbstorganisation zehrt, man ist psychologisch permanent im Alarmzustand“, sagt der Hochschulprofessor Lutz Becker, der ein erhöhtes Burnout-Risiko in agilen Strukturen befürchtet. Mitarbeiter*innen müssen denken und handeln wie ihre Vorgesetzten, wichtige Entscheidungen treffen, deren Konsequenzen tragen und die Kritik der Gruppe aushalten. Das Fehlen fester Vorgaben und klarer Anweisungen ist nicht für jeden Persönlichkeitstyp der passende Ansatz. 

Das gilt genauso für die Führungskräfte, die mit dem Auflösen hierarchischer Strukturen meist den eigenen Machtverlust verbinden. Vor allem das mittlere Management sieht die Umstellung laut Professor Ayelt Komus, Wirtschaftswissenschaftler an der Hochschule Koblenz, oft als Bedrohung und blockiert den dringend nötigen Wandel. Gemäß Hays-Studie ist die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten eine der größten Hürden bei der Transformation zur agilen Organisation.

Mehr Agilität: Allheilmittel in allen Bereichen?

Trotz aller Skepsis führt in der VUCA-Welt kaum ein Weg an mehr Anpassungsvermögen, schnelleren Reaktionsgeschwindigkeiten und einer intensiveren Kundenzentrierung vorbei. Allerdings stellt sich die Frage, ob sich die Stärken flexibler Strukturen auf sämtlichen Unternehmensebenen entfalten können.

Die IBE-Studie zeigt, dass sich die meisten Beispiele für agile Organisationen in Bereichen finden, in denen Innovationen generiert werden, wie beispielsweise in der Produktentwicklung oder bei der Umsetzung von Projekten. Laut BearingPoint-Befragung kommen agile Praktiken aktuell vor allem in Teams und Abteilungen zum Einsatz. Nachholbedarf dagegen besteht auf der Strategie- und Führungsebene. Die Kienbaum-Agilitätsstudie identifiziert IT, Marketing und Sales als Spitzenreiter im Hinblick auf die agile Ausrichtung ihrer Unternehmensbereiche. Auch in der Forschung und Entwicklung finden sich viele Beispiele agiler Organisationsstrukturen.

Agile Methoden eignen sich somit in erster Linie für komplexe und dynamische Aufgaben, die sich vorab nicht vollständig beschreiben und kaum langfristig planen lassen. Anders sieht es in Bereichen mit einem hohen Grad an Standardisierung aus. „Überall, wo es auf möglichst effiziente und stabile Prozesse ankommt, bietet sich die hierarchische Organisation an: im Einkauf, in der Buchhaltung oder in der Produktion“, sagt Joachim Heidelbach vom Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung. „Es ist nicht unbedingt ratsam, jedem Unternehmensbereich agile Strukturen zu verpassen. Je nach Zielsetzung eignet sich der eine oder andere Unternehmensbereich besser.“ Die Wahl der Organisationsform hängt immer auch von der Branche und dem jeweiligen Geschäftsmodell ab.

Agile Transformation meistern

Der Weg zu mehr Agilität ist ein gradueller Prozess. Veränderungen an der Aufbauorganisation, der Unternehmenskultur und der Einstellung der Mitarbeitenden brauchen Zeit. Im Rahmen einer Studie in der Bankbranche rechneten fast über zwei Drittel der Befragten mit einer Transformationsdauer von rund fünf Jahren. Um alle Beteiligten langsam an die neuen Strukturen heranzuführen, empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen.

Agilität auf Prozess- und Projektebene

Eine hybride Projektorganisation ist laut BearingPoint-Studie schon jetzt Realität in vielen Unternehmen. Mit 69 Prozent besonders populär sind hybride Vorgehensmodelle, die klassische und agile Ansätze kombinieren. Agiles Arbeiten kennzeichnet sich vor allem dadurch, dass große Ziele in kleine, schnelle Zyklen und Prozesse unterteilt werden. Die meistgenutzten agilen Methoden sind Scrum, Kanban und Design Thinking. Bei den Scaling Frameworks kommt SAFe die wichtigste Bedeutung zu, gefolgt von Eigenentwicklung, LeSS, dem Spotify-Modell und Nexus. Auf Teamebene ist agiles Arbeiten also längst kein Neuland mehr. Und das, obwohl fast zwei Drittel der von BearingPoint befragten Unternehmen im Organigramm noch klassisch-funktional aufgebaut sind. Die Umsetzung von mehr Agilität beginnt in der Praxis also häufig in den einzelnen Organisationseinheiten. Bewährt sich das Konzept in den Teams und bei Projekten, können Selbstorganisation und Mitbestimmungsrecht langsam auch auf andere Bereiche übertragen werden. 

Agilität im gesamten Organigramm

Eine Studie der Unternehmensberatung Lünendonk & Hossenfelder identifiziert die bestehende Organisationsstruktur als größte Herausforderung bei der agilen Transformation. Das großflächige Aufbrechen verkrusteter Strukturen klappt nicht auf Knopfdruck. Der Future Organization Report 2019 geht sogar noch einen Schritt weiter und kommt zu dem Schluss, dass der Abbau von Hierarchiestufen keine Grundvoraussetzung für den Erfolg agiler Transformationen darstellt, weil er sich nicht signifikant auf die Performance auswirkt. Es geht also mehr darum, wie gearbeitet wird, als darum, wie das Organigramm aussieht.

Falls dennoch strukturelle Veränderungen anstehen, sollten diese nicht sprunghaft erfolgen. Agilität auf Ebene des Gesamtunternehmens könnte beispielsweise zunächst parallel zur bestehenden Hierarchie eingeführt werden. Wenn es zu akuten Problemen bei der Umstellung kommt, dient die traditionelle Unternehmensform als eine Art Sicherheitsnetz. Beispiele für agile Organisationsstrukturen, die in bestehende Hierarchien integriert wurden, finden sich unter anderem bei der Deutschen Bahn oder bei Audi.

Agilität im Mindset

Entscheidender als das Organigramm ist laut Future Organization Report das unternehmensweite Bewusstsein für den Transformationsprozess sowie das empowernde Verhalten der Führungskräfte. Der Wandel zur agilen Organisationsstruktur muss vom Management vorangetrieben und aktiv gelebt werden. Wenn Führungskräfte nicht bereit sind, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse abzugeben, ist jede Form von Agilität zum Scheitern verurteilt.Gleichermaßen müssen die Mitarbeitenden zur Übernahme von mehr Verantwortung gewillt sein. Falls neue Stellen zu besetzen sind, sollten Eigenschaften wie Selbstorganisation, Flexibilität und Eigenständigkeit ins Zentrum von zielorientiertem Recruiting rücken. Die Veränderungsbereitschaft der bestehenden Belegschaft lässt sich durch eine aktive Einbindung in den Transformationsprozess und weitreichende Mitbestimmung fördern. Joachim Heidelbach vom Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung ist überzeugt, dass sich das Mittragen der Umstellung positiv auf die Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen auswirkt.