Mitarbeiterbeurteilung: Motivator oder Auslaufmodell?

44 Prozent der Unternehmen in der DACH-Region bewerten die Arbeitsleistung und das Entwicklungspotenzial ihrer Beschäftigten regelmäßig und strukturiert. Zu diesem Ergebnis kommen der F.A.Z.-Fachverlag und Cornerstone OnDemand im Trendreport HR-Performance-Management 2020. Für die 500 befragten Personalverantwortlichen stellt das jährliche Feedbackgespräch das am meisten genutzte Instrument zur Mitarbeiterbeurteilung dar. Sinn und Qualität der traditionellen Bewertungsmethode geraten allerdings zunehmend in Kritik. Gemäß einer Studie des HCM-Softwareentwicklers Cegit (ehemals Talentsoft) geht fast die Hälfte der Gespräche ohne jeglichen Erkenntnisgewinn für die Mitarbeitenden zu Ende. 22 Prozent der Befragten empfinden die Einschätzung ihrer Vorgesetzten sogar als unfair. Doch sind Mitarbeiterbeurteilungen tatsächlich nur ein anachronistisches Überbleibsel hierarchischer Organisationsstrukturen? Oder können sie, richtig durchgeführt, zu besseren Leistungen anspornen?

Warum bewerten Unternehmen ihre Mitarbeitenden?

Mitarbeiterbeurteilungen gehören zu den klassischen Methoden der Personalentwicklung und messen den persönlichen Beitrag, den Beschäftigte zum Unternehmenserfolg beisteuern. Laut einem Forschungsbericht des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales werden die Beurteilungen häufig als Berechnungsgrundlage für die leistungsbezogenen Vergütungsanteile herangezogen. Durch die monetären Anreize möchten Arbeitgeber das Engagement ihrer Beschäftigten und die Mitarbeitermoral steigern. Die motivierende Wirkung von Mitarbeiterbewertungen spiegeln auch die Ergebnisse des Forschungsprojekts Linked Personnel Panel wider, das einen direkten Zusammenhang zwischen regelmäßigen Feedbackgesprächen und einer verbesserten Arbeitszufriedenheit sowie einer höheren Mitarbeiterbindung belegen konnte. Der an der Datenerhebung beteilige Professor Dirk Sliwka von der Universität zu Köln erklärt diesen Effekt mit der Tatsache, dass Führungskräfte durch Leistungsbeurteilungen gezwungen werden, sich detailliert mit ihren Mitarbeitenden auseinanderzusetzen und ihnen nicht nur Kritik, sondern auch Wertschätzung und Anerkennung entgegenzubringen.

Darüber hinaus lassen sich durch standardisierte Bewertungsverfahren die Leistungsträger in der Belegschaft identifizieren und entsprechend fördern, während eventuelle Kompetenzlücken rechtzeitig aufgedeckt und mit geeigneten Entwicklungsmaßnahmen geschlossen werden können. Im Rahmen der Personalplanung bieten Mitarbeiterbeurteilungen eine Entscheidungshilfe für das Recruiting neuer Talente sowie für künftige Beförderungen. Eine Entlassung wegen schlechter Arbeitsleistung dagegen muss in Deutschland hohen Anforderungen genügen.

Welche Argumente sprechen gegen Leistungsbeurteilungen?

Die meiste Kritik betrifft Bewertungssysteme mit Eingruppierungszwang, sogenannte Forced Rankings. Das Konzept, die Leistung einzelner Mitarbeitender in Relation zu ihren Kolleg*innen zu beurteilen, geht auf den US-amerikanischen Manager Jack Welch zurück. Als langjähriger CEO von General Electric prägte er in Personalfragen die umstrittene 20-70-10-Regel, die für die obersten 20 Prozent der Top-Performer*innen im Unternehmen jedes Jahr einen Bonus vorsah, während den zehn Prozent am unteren Ende der Ranking-Skala die Kündigung drohte.

Nach Einschätzung von Vergütungsberatern setzt in Deutschland nur rund ein Drittel der Firmen auf derart drastische Bewertungssysteme. Erfolgt die Mitarbeiterbeurteilung nach relativen statt absoluten Kriterien, wird der Arbeitsplatz schnell zum Haifischbecken, wo Druck und Stress die Freude am Job nehmen und Teams gegen- statt miteinander arbeiten. Selbst Sabotage oder Mobbing lassen sich nicht ausschließen. Aus Angst vor Konsequenzen gehen die Mitarbeitenden keine Herausforderungen mehr ein. Negative Auswirkungen auf Motivation und Innovationskraft sind oft die unerwünschte Folge. Aufgrund der zahlreichen Nachteile haben selbst große Konzerne wie Microsoft die kontroversen Mitarbeiter-Rankings als Bewertungsinstrument inzwischen wieder abgeschafft.

Doch auch weniger radikale Leistungsbeurteilungsmethoden geraten zunehmend in die Kritik, darunter beispielsweise das jährliche Feedbackgespräch. In den USA verzichtet Schätzungen zufolge bereits jeder dritte Arbeitgeber auf die klassische Personalentwicklungsmaßnahme. Auch in Deutschland werden die Zweifel am Nutzen solcher forcierten Gespräche lauter. „Viele der herkömmlichen Performance-Management-Systeme funktionieren heute nicht mehr, weil sie als Modell konzipiert wurden, das lediglich eine weiter fortschreitende Spezialisierung und kontinuierliche Optimierung einzelner Arbeitsaufgaben vorsah“, erklärt Nalah Schneider, HR-Management-Beraterin bei Mercer. Infolge der schnellen Marktveränderungen und zunehmenden Unsicherheiten müssen Ziele in der VUCA-Welt jedoch in erster Linie flexibel und adaptierbar sein. Dieser Dynamik können einmal jährlich stattfindende Bewertungsgespräche nicht gerecht werden.

Zu selten, zu bürokratisch, zu subjektiv

Schlecht vorbereitete Führungskräfte sind laut Cegit-Studie ein weiterer Grund, dass sich Leistungsbewertungen in einigen Unternehmen zu sinnentleerten Ritualen ohne Zusatznutzen entwickeln. Allgemeingültige Aussagen und schablonenhaft verwendete Textbausteine in Mitarbeiterbeurteilungen vermitteln den Eindruck, dass Vorgesetzte die Feedbackgespräche nicht ernst nehmen. Ein solches Desinteresse an den eigenen Beschäftigten kann auf Dauer dem Employer Branding schaden und die Arbeitgeberattraktivität in erheblichem Maße beeinträchtigen.

Wenn sich Mitarbeitende unfair behandelt fühlen, liegt das oft auch an der fehlenden Objektivität der Bewertenden. Für unsachgemäße Einschätzungen sind laut dem Wirtschaftswissenschaftler Professor Dr. Frank Dulisch verschiedene unbewusste Wahrnehmungstäuschungen verantwortlich. Aus Unsicherheit tendieren manche Führungskräfte zu wenig aussagekräftigen Standardbewertungen im Mittelfeld, während andere Urteile hauptsächlich auf Vorurteilen basieren. Nicht selten überstrahlen herausragende Einzelleistungen ein insgesamt eher mittelmäßiges Gesamtbild (Halo-Effekt). Oder der letzte Eindruck ist bei der Bewertung derart präsent, dass frühere Erfolge an Bedeutung verlieren (Recency-Effekt). Dazu kommt die allgemeine Neigung, die eigenen Ansprüche auf die Arbeitsleistung Dritter zu übertragen.

Darüber hinaus basieren die Mitarbeiterbeurteilungen mehrheitlich auf vergangenen Leistungen, statt den Blick auf zukünftige Potenziale der Beschäftigten zu richten. Vor allem junge Talente der Generation Z legen jedoch großen Wert auf persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten und angenehme Erlebnisse am Arbeitsplatz. Eine positive Erfahrung können die Feedbackgespräche allerdings nur bieten, wenn sie nicht zur bürokratischen Pflichtübung verkommen. Doch welche Kriterien müssen Mitarbeiterbeurteilungen erfüllen, damit sie ihre nachweislich motivierende Wirkung entfalten können?

Von der leeren Floskel zum wertvollen Feedback

Dass bei Mitarbeiterbeurteilungen dringender Handlungsbedarf besteht, belegt eine globale Mercer-Studie aus dem Jahr 2019. Nur zwei Prozent der Unternehmen zeigten sich bei der Befragung vom Mehrwert ihres Performance-Management-Ansatzes überzeugt. „Die alleinige Existenz eines Beurteilungssystems hat keine motivierende Wirkung. Ist das Leistungsbeurteilungssystem aber fair ausgestaltet, so wird die Motivation positiv determiniert”, sagt Yvonne Oswald vom Schweizer HR-Barometer. Aber wie könnten gerechte Leistungsbewertungen in der Praxis aussehen?

Je öfter, desto besser

Neben der teilweise schlechten Vorbereitung der Führungskräfte wird in der Cegit-Studie auch die zu geringe Feedbackfrequenz beanstandet. Während zwei Drittel der Befragten halbjährliche Gesprächstermine für wünschenswert halten, sind Mitarbeiterbeurteilungen im Jahresrhythmus noch immer gängige Praxis. Dabei ist es angesichts des zunehmenden Trends zum Homeoffice besonders wichtig, dass sich Arbeitgeber und Beschäftigte nicht aus den Augen verlieren und im ständigen Austausch bleiben.

Objektivität hat höchste Priorität

Um vorurteilsfreies Feedback zu gewährleisten, sollten neben der Einschätzung der direkten Führungskraft auch andere Perspektiven in die Bewertung einfließen, darunter beispielsweise Kundenmeinungen oder die Ansichten von Kolleg*innen. Auch eine Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden in Form von 360-Grad-Feedback kann sich als sehr aufschlussreich erweisen. Umfassende Leistungsbeurteilungen konzentrieren sich außerdem nicht ausschließlich auf fachliche Fähigkeiten, sondern auch auf die Soft Skills und andere Verhaltensweisen der Beschäftigten. 

Nachvollziehbar, aber nicht inhaltsleer

Darüber hinaus sollten die Kriterien der Mitarbeiterbeurteilung möglichst nachvollziehbar und transparent sein. Zu diesem Zweck eignen sich standardisierte Verfahren, wie beispielsweise Fragebögen. Trotz aller Vereinheitlichung darf der Blick auf die individuelle Einzelleistung nicht vernachlässigt werden. Führungskräfte sollten sich im Vorfeld des Feedbackgesprächs intensiv mit den zu beurteilenden Beschäftigten und ihren Potenzialen auseinandersetzen, statt vorformulierte Textbausteine zu Mitarbeiterbeurteilungen ohne Aussagekraft zusammenzusetzen.

Keine Beurteilung ohne Perspektiven

Auch das weitere Vorgehen nach der Mitarbeiterbeurteilung kann sich positiv auf die Motivation der Beschäftigten auswirken. Dazu sollten aus den gewonnenen Erkenntnissen möglichst konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Sind im Rahmen der Kompetenzentwicklung spezifische Weiterbildungsmaßnahmen nötig? Können Tätigkeiten neu gewichtet oder beispielsweise durch Job Enrichment neu strukturiert werden? Wie lassen sich persönliche Ziele besser mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen? Welche langfristigen Perspektiven und Karrieremöglichkeiten bestehen?

Mitarbeiterbeurteilung in der Praxis

Gelungene Beispiele für Mitarbeiterbeurteilungen mit motivierender Wirkung gibt es inzwischen viele. Eines liefert die Bayer AG. Über eine Crowdsourcing-Plattform beteiligte der Chemie- und Pharmakonzern die Mitarbeitenden vor einigen Jahren aktiv an der Weiterentwicklung des Performance-Management-Ansatzes. Seither spielt die individuelle Leistungsmessung in Bewertungen eine untergeordnete Rolle, während Teamleistungen stärker reflektiert und honoriert werden. Einmal pro Quartal finden sogenannte Check-ins statt, um einen kontinuierlichen Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden zu etablieren. Führungskräfte sollen dabei nicht nur Rückmeldung geben, sondern auch Feedback für die eigene Leistung einholen. Statt vergangene Arbeitsergebnisse zu kontrollieren und Leistung in vorgefertigte Schablonen und Textbausteine zu pressen, stellen moderne Mitarbeiterbeurteilungen den Menschen ins Zentrum des Interesses. Sie zeigen individuelle Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten auf, die nicht nur der Mitarbeiterzufriedenheit, sondern auch dem Unternehmenserfolg nachhaltig zugutekommen.