Retention Management: Wie Mitarbeitende dauerhaft im Unternehmen bleiben

Die Hälfte der Beschäftigten in Deutschland sah sich im Laufe der Corona-Pandemie nach einem neuen Job um. Ein starkes Zugehörigkeitsgefühl gegenüber ihrem aktuellen Arbeitgeber empfinden momentan nur 21 Prozent. Damit schneiden die deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich des Achievers Workforce Institute unterdurchschnittlich schlecht ab. Doch wie ist die hierzulande so hohe Wechselbereitschaft zu erklären? Und was können Unternehmen tun, um Talente nicht an die Konkurrenz zu verlieren? Die Antwort auf diese Frage steckt häufig in einem gelungenen Retention Management.

Was ist Retention Management?

Unter der Definition Retention Management werden Maßnahmen zusammengefasst, die darauf abzielen, Mitarbeitende möglichst auf Dauer in einem Unternehmen zu halten. Der Begriff beschreibt, wie Arbeitgeber systematisch ein Umfeld schaffen, das den Bedürfnissen ihrer Beschäftigten gerecht wird.

Noch vor zehn Jahren konnten 50 Prozent der im Rahmen einer Studie der Universität Lüneburg befragten kleinen und mittleren Unternehmen nichts mit dem Konzept „Retention Management“ anfangen. Das dürfte sich angesichts der zahlreichen Umbrüche auf dem Arbeitsmarkt inzwischen geändert haben. Die zunehmende Digitalisierung, der globale Wettbewerb und der demografische Wandel treiben die Nachfrage nach Arbeitskräften auf ein unerreichtes Rekordniveau und erschweren das Recruiting neuer Talente. Im Angesicht des sich zuspitzenden Fachkräftemangels sollte Bindungsmanagement ins Zentrum des Arbeitgeberinteresses rücken. Dass Leistungsträger möglichst lange im Unternehmen bleiben, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Schließlich liegen die durchschnittlichen Fluktuationskosten laut Deloitte-Berechnungen bei rund 14.900 EUR pro Stelle.

Gründe für einen Arbeitgeberwechsel

Die Entwicklung geeigneter Retention-Management-Maßnahmen setzt eine umfassende Analyse der häufigsten Auslöser für einen Jobwechsel voraus. Die bereits erwähnte Deloitte-Studie identifiziert Unzufriedenheit mit der Führung und dem Gehalt sowie nicht vorhandene Aufstiegsmöglichkeiten als wichtigste Austrittsgründe. Beschäftigte in der Altersgruppe von 24 bis 44 Jahren beklagen darüber hinaus überdurchschnittlich häufig das Fehlen positiver Mitarbeitererlebnisse.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt der Randstad-Trendreport zum Thema New Work. Über 60 Prozent der wechselbereiten Erwerbstätigen versprechen sich von einer neuen Arbeitsstelle ein attraktiveres Gehalt, bessere Sozialleistungen und interessante Karrieremöglichkeiten. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten würde ihren alten Job für eine höhere Arbeitsplatzsicherheit, ein angenehmeres Betriebsklima und eine ausgeglichenere Work-Life-Balance an den Nagel hängen.

Auch die Corona-Pandemie hat ihren Teil dazu beigetragen, dass die Bindung zwischen den Unternehmen und ihren Angestellten leidet. „Die hohe Fluktuation und die Isolation durch das Homeoffice haben bei vielen Arbeitnehmenden zu einem schwächeren Zugehörigkeitsgefühl geführt. Sie sehen sich nach neuen Arbeitsmöglichkeiten um, in der Hoffnung, einen Arbeitsplatz zu finden, an dem sie sich wertgeschätzt und unterstützt fühlen“, so Dr. Natalie Baumgartner, Chief Workforce Scientist bei Achievers.

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Instrumente für ein gelungenes Retention Management

In einer repräsentativen Studie von PAWLIK Consultants in Zusammenarbeit mit dem rheingold-Institut äußern 60 Prozent der Beschäftigten Unzufriedenheit mit dem Retention Management ihrer aktuellen Arbeitgeber. Über ein Drittel davon gibt zu Protokoll, dass überhaupt keine Bindungsangebote zur Verfügung stehen.

In Zeiten, in denen sich deutsche Erwerbstätige laut Gallup Engagement Index so wenig an ihre Arbeitsstelle gebunden fühlen wie nie zuvor, kann sich mangelhaftes Retention Management erheblich auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirken. Schließlich sind loyale, motivierte und zufriedene Mitarbeitende eine entscheidende Ressource für den Geschäftserfolg. Doch wie können Arbeitgeber ihre Beschäftigten vom Bleiben überzeugen?

Monetäre Anreize

Obwohl Sinn, Selbstverwirklichung und Spaß im Job bei der Generation Z immer mehr an Bedeutung gewinnen, sollten Arbeitgeber den Bindungseffekt eines angemessenen Entgelts nicht unterschätzen. Laut Randstad-Trendreport ist Geldverdienen bei 80 Prozent der Beschäftigten nach wie vor der wichtigste Grund zu arbeiten. Nach der Arbeitsplatzsicherheit landen ein attraktives Gehalt und Sozialleistungen auf Platz 2 der ausschlaggebenden Faktoren bei der Arbeitgeberwahl. Auch in der Achievers-Studie bestätigen über zwei Drittel der Befragten, dass eine marktgerechte Bezahlung und/oder regelmäßige Prämien das Zugehörigkeitsgefühl am Arbeitsplatz verbessern können. In von Krieg, Klimawandel und Corona geprägten Krisenzeiten spielen Jobsicherheit und ein verlässliches Einkommen plötzlich wieder eine übergeordnete Rolle. Die Avantgarde-Experts-Studie zur Arbeitszufriedenheit 2022 bestätigt diese Beobachtung. 

Nichtmonetäre Anreize mit Unternehmensbezug

Jenseits aller Krisen schreitet der demografische Wandel unaufhaltsam voran. Je mehr junge Beschäftigte ins Berufsleben eintreten, desto spürbarer könnten finanzielle Retention-Management-Instrumente wieder an Reiz verlieren. Schon jetzt ist Gehalt nicht mehr der wichtigste Motivator für die Generation Z. Die selbstbewussten Nachwuchstalente stellen andere Anforderungen an ihre Arbeitsstelle und können sich ihre hohen Ansprüche aufgrund des Fachkräftemangels auch leisten. Laut einer Glassdoor-Umfrage entwickelt sich die Unternehmenskultur immer mehr zum Hauptgrund für einen Verbleib beim aktuellen Arbeitgeber. Sie sollte möglichst zu den Wertvorstellungen der Mitarbeitenden passen und von Transparenz, Kooperation, Kommunikation, Respekt und Anerkennung geprägt sein. Aktuell fühlen sich laut Achievers-Studie besorgniserregende 41 Prozent der Beschäftigten nicht wertgeschätzt, was im Hinblick auf die Kündigungsbereitschaft oft folgenschwere Auswirkungen hat.

Umgekehrt verbessern eine angenehme Arbeitsatmosphäre und ein wertschätzender Umgang das Betriebsklima und damit in der Regel auch den Ruf der Firma als attraktiver Arbeitgeber. Ein gelungenes Employer Branding zieht nicht nur neue Fachkräfte an, sondern kann zudem die Loyalität der bestehenden Belegschaft und ihre Identifikation mit dem Unternehmen erhöhen. Das spart Personalbeschaffungskosten und erleichtert das Recruiting.

Auch die unmittelbaren Vorgesetzten und deren Führungsstil haben Einfluss auf den dauerhaften Verbleib von Mitarbeiter*innen. Die Attribute, die eine Person als Führungskraft qualifizieren, sind häufig identisch mit den Eigenschaften, die bei den Beschäftigten für Unzufriedenheit sorgen. Das bestätigt eine Oracle-Studie zum Thema Mitarbeiterbindung, die einen People-First-Ansatz mit viel Einfühlungsvermögen als mögliche Lösung dieses Dilemmas vorschlägt. Dazu gehören eine regelmäßige Würdigung der Arbeitsleistung, konstruktives Feedback und Vertrauen genauso wie Partizipationsmöglichkeiten und Entscheidungsspielräume.

Ein weiteres Instrument im Retention Management ist betriebliche Gesundheitsförderung. Infolge der psychischen und körperlichen Belastungen durch die Corona-Pandemie fordern Beschäftigte von ihren Arbeitgebern deutlich mehr Unterstützung auf diesem Gebiet. Das zeigt die SThree-Studie „So arbeitet Deutschland“. Vor allem im Bereich der mentalen Gesundheit sehen die Befragten Verbesserungsbedarf. Laut Christophe Zwaenepoel, Managing Director DACH von SThree, ist ein verstärkter Fokus auf die Gesundheit nicht nur eine moralische Verpflichtung. „In Zeiten des Fachkräftemangels kann es sich schlicht kein Unternehmen leisten, seine bestehenden Mitarbeiter*innen zu verlieren oder hohe Fehlzeiten in Kauf zu nehmen.“

Beim Thema Arbeitsgestaltung sind die Bindungspotenziale ebenfalls noch nicht voll ausgeschöpft. Laut SThree-Befragung wünschen sich 40 Prozent der Beschäftigten flexiblere Arbeitszeiten und 34 Prozent eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Diesem Bedürfnis können Unternehmen u. a. mit Remote-Work und Homeoffice, Teil- und Gleitzeitmodellen, Arbeitszeitkonten, Jobsharing oder Sabbaticals für eine kurzfristige statt einer dauerhaften Auszeit vom Job nachkommen.

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Nichtmonetäre Anreize mit Mitarbeiterbezug

Retention-Management-Instrumente mit direktem Mitarbeiterbezug können bei begrenztem Budget nur auf besondere Leistungsträger mit Schlüsselqualifikationen angewendet werden. Hierbei handelt es sich in erster Linie um Personalentwicklungsmaßnahmen und Aufstiegsmöglichkeiten.

Fehlende Karriereoptionen landen in Befragungen zu Kündigungsgründen besonders häufig auf den vorderen Plätzen. Umgekehrt können Arbeitgeber mit hoher interner Mobilität laut Oracle-Studie ihre Beschäftigten fast doppelt so lange halten wie Unternehmen ohne unmittelbare Aufstiegschancen. Wenn zum Erreichen beruflicher Ziele kein Jobwechsel mehr nötig ist, festigt das in der Regel auch die emotionale Bindung an die aktuelle Arbeitsstelle, was sich im Wettstreit um Talente als entscheidender Vorteil erweisen kann.

Zur Kompetenzförderung können Unternehmen u. a. auf fachliche Weiterbildung, Traineeprogramme, Coaching oder Mentoring für angehende Führungskräfte setzen. Aber auch berufsbegleitende Maßnahmen, wie Job-Rotation (Arbeitsplatzwechsel), Job-Enlargement (Erweiterung des Aufgabengebiets) oder Job-Enrichment (Erweiterung des Verantwortungsbereichs) sind denkbare Alternativen.

Wichtig ist, dass die neue Tätigkeit zu den Qualifikationen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden passt, weder über- noch unterfordert und ausreichend Platz für Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung lässt. Denn Beschäftigte, die ihre Arbeit nicht als sinnstiftend erleben, denken überdurchschnittlich häufig über einen Arbeitgeberwechsel nach – mehr als 25 Prozent sogar täglich, wie eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft zeigt.

Fazit: Retention Management als Schlüssel zur Mitarbeiterzufriedenheit

Retention Management kann Recruitingkosten sparen, die Arbeitgebermarke stärken und die Produktivität im gesamten Betrieb steigern. Nichtsdestotrotz sollte das oberste Ziel gelungener Bindungsmaßnahmen die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit sein. Denn zufriedene Mitarbeiter*innen setzen sich in der Regel engagiert für die Ziele ihrer Arbeitgeber ein, tragen den guten Ruf des Unternehmens nach außen und leisten einen wichtigen Beitrag zum Geschäftserfolg.