Definition: Was bedeutet Organisationsentwicklung?

Mit dem Begriff Organisationsentwicklung wird ein strukturierter Veränderungsprozess in Unternehmen und Organisationen beschrieben, der alle Beteiligten weitreichend einbezieht. Organisationsentwicklung setzt auf eine ganzheitliche Perspektive und umfasst neben der Organisationsstruktur auch die zwischenmenschlichen Aspekte und die individuellen Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitenden.

Abgrenzung zum Change Management

Auch wenn sowohl die Organisationsentwicklung als auch das Change Management zum Ziel haben, Veränderungsprozesse in Unternehmen zu begleiten, gibt es doch grundlegende Unterschiede im Selbstverständnis – auch wenn viele Beratungsunternehmen die beiden Begriffe inzwischen synonym verwenden.

Change Management ist in der Regel auf einen zielgerichteten und zeitlich begrenzten, überschaubaren Prozess angelegt, der meist vom Top-Management initiiert wird. Mentalität und Verhalten der Mitarbeiter*innen sollen so verändert werden, dass als notwendig erachtete Umstrukturierungen mitgetragen und so effizient wie möglich umgesetzt werden.

Die Organisationsentwicklung konzentriert sich hingegen eher auf langfristige Veränderungsprozesse innerhalb der Organisation und bezieht dabei die Beschäftigten mit ein. Dabei sollen die Unternehmensziele in Einklang gebracht werden mit guten Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden.

Was macht Organisationsentwicklung aus?

Einige wesentliche Merkmale von Organisationsentwicklung sind wichtig zu begreifen, denn sonst kann die Umsetzung nicht gelingen. Insbesondere sind damit folgende Themen gemeint:

1. Der Veränderungs- und Entwicklungsprozess ist fortlaufend.

Organisationsentwicklung ist immer prozessorientiert. Es gibt also keinen Endpunkt, zu dem der Prozess als abgeschlossen gilt. Vielmehr handelt es sich um einen partizipativen Prozess, der fortwährende Lernprozesse beinhaltet.

2. Organisationsentwicklung braucht ein Konzept.

Eine Organisation zu entwickeln, sollte nicht dem Zufall überlassen werden, sondern eine bewusste Entscheidung sein. Dazu gehört auch, im Konzept die passenden Methoden und Modelle anzuwenden und dabei Erkenntnisse den Verhaltenswissenschaften zu berücksichtigen.

3. Alle Mitarbeiter*innen werden einbezogen.

Tiefgreifende und nachhaltig wirksame Veränderungen im Unternehmen setzen voraus, dass die Mitarbeiter*innen von Beginn an einbezogen werden, zum Beispiel in Form von Workshops. Es braucht auch Möglichkeiten, sich am Diskurs zu beteiligen, um eine Identifikation mit den veränderten Prozessen zu erreichen.

4. Die Leistungsfähigkeit der Organisation und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen stehen gleichermaßen im Fokus.

Organisationsentwicklung geht davon aus, dass die Arbeitsgestaltung wesentlich zu einer erfolgreichen Performance beiträgt.

5. Projekte brauchen professionelle Begleitung.

Damit Organisationsentwicklung ihre Wirkung entfalten kann, brauchen die begleitenden Expert*innen umfassendes Know-how, unter anderem zur betrieblichen Strategieentwicklung und systemischen Organisationsentwicklung. Sie müssen sich mit prozessualen Abläufen auskennen und über großes psychologisches Wissen und entsprechende Erfahrung verfügen.

Strategien und Methoden in der Organisationsentwicklung

Seit dem Entstehen der Organisationsentwicklung in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts wurden viele verschiedene Ansätze und Methoden entwickelt, um Veränderungsprozesse in Unternehmen zu begleiten. Nicht jede Methode passt zu den spezifischen Herausforderungen jedes Unternehmens und der jeweiligen Phase der Neustrukturierung, in der es sich vielleicht gerade befindet.

Da Organisationsentwicklung ein dynamischer Prozess ist und es im System immer wieder zu Wechselwirkungen kommen kann, die niemand vorhergesehen hat, müssen die Ansprüche an begleitende Expert*innen im Hinblick auf die differenzierte Auswahl der Methoden entsprechend hoch sein.

Im Folgenden finden Sie einige Stichpunkte zu den bekanntesten Modellen für eine erste Orientierung:

Gegenstromverfahren

Mit diesem Modell wird eine Kombination zwischen dem Top-down- und dem Bottom-up-Modell beschrieben. Werden beim Top-down-Modell die Veränderungen von der Unternehmensleitung initiiert und die Umsetzung verordnet, beschreibt das Bottom-up-Modell den umgekehrten Fall: Die Mitarbeitenden erkennen von selbst den Veränderungsbedarf und entwickeln Verbesserungsvorschläge, die an die Unternehmensleitung weitergegeben werden.

Mit dem Gegenstromverfahren wird das Beste aus beiden Welten verknüpft: Die Unternehmensleitung erkennt, dass Veränderungen anstehen und schafft Prozesse, um die Belegschaft in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Die Führung bietet also den Rahmen für die Organisationsentwicklung, und die Expertise für die Umsetzung wird von den Mitarbeitenden abgefragt. Dieses Vorgehen führt zu einer weitreichenden Akzeptanz der Veränderungen im Unternehmen.

3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Dieses Modell gilt als Klassiker in der Organisationsberatung, wird allerdings in der ursprünglichen Form kaum noch eingesetzt. Dabei werden Veränderungsprozesse in drei Phasen eingeteilt:

1. Auftauen (Unfreezing) = Eine Ist-Analyse zeigt auf, wo Veränderungsbedarf besteht, und die entsprechenden Ziele werden definiert. Alle Beteiligten werden rechtzeitig informiert und einbezogen, um die Bereitschaft zur Veränderung zu steigern.
2. Bewegen (Changing) = Diese Phase beschreibt die Umsetzung der Veränderungen und den Umgang mit eventuellen Widerständen.
3. Einfrieren (Refreezing) = In der dritten Phase geht es um die endgültige Implementierung der neuen Strukturen und Prozesse, damit der neue Zustand sich stabilisieren kann.

Die 8 Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter

Mit diesem Modell werden verschiedene Ansätze für Organisationsentwicklung bzw. Change Management kombiniert. Kotter beschreibt die folgenden 8 Phasen:

1. Gefühl der Dringlichkeit aufbauen
2. Führungskoalition aufbauen
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Vision kommunizieren
5. Hindernisse aus dem Weg räumen
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
7. Veränderung weiter antreiben und optimieren, ohne nachzulassen
8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Auch interessant: Unternehmenskultur verändern: 6 Ideen, wie Sie Ihre Unternehmenskultur verbessern können

Spiral Dynamics: integrale Organisationsentwicklung

Im integralen Umfeld verortet, bietet dieses Modell eine ganzheitliche Sicht sowohl auf Individuen als auch auf Organisationen und deren Entwicklung. Es eignet sich zur Verortung des aktuellen Entwicklungsstandes und umfasst verschiedene Stufen, die aufeinander aufbauen und jeweils ganz bestimmte Werte und Ziele beinhalten. Diese müssen nach diesem Verständnis in jeder Stufe integriert werden, um echte Entwicklung zu ermöglichen.

Phasen eines Organisationsentwicklungsprozesses in der agilen Organisationsentwicklung

Unabhängig von einem bestimmten Modell hat sich in der agilen Organisationsentwicklung die Auffassung durchgesetzt, dass jeder Veränderungsprozess vier Phasen durchläuft, die durch verschiedene Charakteristika geprägt sind:

1. Vorphase

In der Organisation zeigt sich Veränderungsbedarf, der entweder durch äußere Faktoren ausgelöst wird, beispielsweise durch neue technologische Entwicklungen, oder von innen her, weil zum Beispiel die Unternehmenskultur nicht mehr „funktioniert“. Schon in dieser Phase ist es von großer Bedeutung, die Einschätzungen aller Betroffenen einzubeziehen.

2. Diagnosephase

Nun werden die verfügbaren Daten zusammengestellt, die es zur Organisationsstruktur, den Arbeits- und Kommunikationsprozessen und zum Betriebsklima gibt. Auch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter*innen wird untersucht. Alle ermittelten Daten werden wieder ins Unternehmen und die Belegschaft zurückgespielt, verbunden mit einer Einladung zum Diskurs und der Entwicklung erster Verbesserungsvorschläge.

3. Entwicklungsphase

In diesem Schritt geht es bereits an die konkrete Ausarbeitung, in der Regel in der Form von Arbeitsgruppen, an der alle Hierarchieebenen und Abteilungen des Unternehmens beteiligt sind. Im Fokus steht dabei, einerseits die Unternehmensziele und andererseits die Interessen der Mitarbeiter*innen zu berücksichtigen, um die Akzeptanz der Maßnahmen weiter zu vertiefen.

Auch interessant: Teambuilding: Ideen für Events und Tipps für den Alltag

4. Stabilisierungsphase

Diese Phase ist besonders kritisch, denn der Rückfall in alte Gewohnheiten und Muster erfolgt oft schleichend. Daher ist es wichtig, durch Schulungen und Trainingsmaßnahmen sowie durch Kommunikationsangebote sicherzustellen, dass die Veränderungen dauerhaft stabilisiert werden.

Während aller Phasen werden agile Prinzipien angewandt. Das heißt, die Teams bearbeiten die verschiedenen Themen ko-kreativ, testen schon in den frühen Stadien systematisch die neuen Prozesse und optimieren diese ständig weiter.

Auch interessant: Die Vorteile von agiler Führung am Arbeitsplatz

Braucht es externe Berater*innen für Organisationsentwicklung?

Wie bereits gezeigt, müssen Spezialist*innen für Organisationsentwicklung über umfassende Kompetenzen und Erfahrungen verfügen, die im Unternehmen selbst meist nicht vorhanden sind. Zudem kann die neutrale Außenperspektive helfen, Handlungsfelder zu identifizieren. Denn oftmals verhindert die eigene Betriebsblindheit den realistischen Blick auf die eigene Organisation. Viele Muster und Routinen werden gar nicht mehr hinterfragt, weil sie schon Teil der Unternehmensstruktur und -kultur sind. Das wird spätestens dann problematisch, wenn sich Rahmenbedingungen ändern und diese Gewohnheiten nun eher schädlich als nützlich für das Unternehmen sind.