Führungsstile: Definition und Kategorisierung

Ein Führungsstil beschreibt die Verhaltensweise von Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitenden. Je nach Persönlichkeit, Ausbildung und individueller Überzeugung können Führungskräfte die unterschiedlichsten Ansätze wählen, um ihre Teams anzuleiten, zu motivieren und die Ziele des Unternehmens effizient zu erreichen. Bereits im Jahr 1939 definierte der deutsche Sozialpsychologe Kurt Lewin drei grundlegende Arten von Führung.

• Autoritäre Führung: Wie und wann eine Aufgabe erledigt wird, legen allein die Vorgesetzten fest. Sie erteilen Anweisungen, kontrollieren die Arbeitsergebnisse und treffen sämtliche Entscheidungen ohne die Beteiligung ihrer Mitarbeiter*innen.
• Kooperative Führung: Die Beschäftigten werden dazu ermutigt, eigene Ideen und Vorschläge einzubringen und ihre Meinung zu den Beschlüssen und Prozessen im Unternehmen zu äußern. Das letzte Wort haben auch bei diesem Führungsstil die Vorgesetzten.
• Laissez-faire Führung: Dieses Konzept beschreibt im Grunde genommen die Abwesenheit von Führung. Die Mitarbeitenden erhalten weder Anleitung noch Unterstützung und werden bei der Entscheidungsfindung und der Problemlösung sich selbst überlassen.

Obwohl Lewin mit seinen Forschungsarbeiten das Verhalten von Jugendlichen analysierte und selbst gar keinen Bezug zur Arbeitswelt herstellte, schuf er mit seinen Untersuchungen die Basis für die Entwicklung vieler weiterer Leadership-Modelle.

Eindimensionale Führungsstile

Bei diesen Modellen erfolgt die Zuordnung zu einem bestimmten Führungsstil anhand eines einzigen Kriteriums auf einer eindimensionalen Skala. Bei Lewin, dem Vater der eindimensionalen Führungsstile, ist das beispielsweise der Grad der Mitarbeiterbeteiligung. Dieser erhöht sich von Stufe zu Stufe. Während die Mitarbeiter*innen in autoritär geführten Unternehmen nicht viel zu sagen haben, verfügen sie beim Laissez-faire Stil über uneingeschränkte Handlungsfreiheit.

Ein weiteres Beispiel für einen eindimensionalen Ansatz ist das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt. Bei dem 1958 entwickelten Modell wird der Entscheidungsspielraum der Vorgesetzten bzw. Mitarbeitenden betrachtet und anhand dieser Ausprägung entschieden, welcher Führungsstil vorliegt.

• Autoritär: Die alleinige Entscheidungsgewalt liegt bei den Vorgesetzten.
• Patriarchalisch: Die Vorgesetzten entscheiden, begründen ihr Vorgehen jedoch im Vorfeld.
• Konsultativ: Bevor sie eine endgültige Entscheidung treffen, holen die Vorgesetzten die Meinung ihrer Mitarbeitenden ein.
• Beratend: Die Vorgesetzten machen Vorschläge, die hinterfragt werden dürfen. Die finale Entscheidungsmacht liegt auch weiterhin bei den Führungskräften.
• Partizipativ: Hier kommen die Vorschläge zur Lösung einer bestimmten Problemstellung von den Mitarbeitenden. Trotzdem entscheidet am Ende die Führungskraft.
• Delegativ: Die Mitarbeitenden dürfen innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbst entscheiden.
• Demokratisch: Die Vorgesetzten koordinieren die von Ihren Beschäftigten autonom getroffenen Entscheidungen.

Eindimensionale Leadership-Modelle wie das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt sind zwar sehr anschaulich, gehen jedoch davon aus, dass Führungsstile nur von einem einzigen Einflussfaktor geprägt werden. Ein eindimensionaler Führungsstil kann den komplexen Rahmenbedingungen unserer heutigen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden. Daher sollten in die Entscheidung für ein bestimmtes Führungsverhalten mehrere Dimensionen einfließen.

Zweidimensionale Führungsstile

Das Paradebeispiel für einen zweidimensionalen Leadership-Ansatz ist das Managerial Grid. Der richtungsbezogene Führungsstil wurde im Jahr 1964 von den Wirtschaftswissenschaftlern Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt. Die Darstellung der zwei Dimensionen des Verhaltensgitters erfolgt in einem Koordinatensystem:

• Aufgabenorientierung auf der waagerechten x-Achse
• Mitarbeiterorientierung auf der senkrechten y-Achse

Die beiden Dimensionen sind wiederum in jeweils acht Stufen unterteilt, sodass sich theoretisch 81 verschiedene Führungsstilkombinationen ergeben. Der Einfachheit halber konzentriert sich das Modell allerdings nur auf die vier Extremwerte sowie den auf Mittelpunkt im Verhaltensgitter:

• Kombination 1/1, Überlebensmanagement: Ähnlich wie beim Laissez-faire Führungsstil wird weder auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen noch auf die Erfüllung der anfallenden Aufgaben Wert gelegt. Dieses Verhalten ist vor allem dann zu beobachten, wenn Führungskräfte frustriert sind und bereits innerlich gekündigt haben.
• Kombination 1/9, Samthandschuhmanagement: Die oberste Priorität der sogenannten Country-Club-Führungskräfte ist ein gutes Betriebsklima. Sie setzen sich derart engagiert für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden ein, dass die Effizienz und das Erreichen von Zielvereinbarungen oft auf der Strecke bleiben.
• Kombination 5/5, Organisationsmanagement: Dieser Führungsstil ist eine Kompromisslösung. Sowohl die Mitarbeiterinteressen als auch die Aufgabenerfüllung werden zwar in ausreichender Form berücksichtigt, Höchstleistungen sind im Mittelmaß allerdings nicht zu erwarten.
• Kombination 9/1, Befehl-Gehorsam-Management: Was zählt, ist allein das Arbeitsergebnis. Die Zufriedenheit und die Wünsche der Beschäftigten spielen keine wesentliche Rolle. Bei so viel Autorität und Fremdbestimmung ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Mitarbeiterbindung leidet und die Fluktuation zunimmt.
• Kombination 9/9, Teammanagement: Der Führungskraft gelingt der schwierige Spagat zwischen den beiden Dimensionen. Die Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt, sind motiviert und erbringen ihre persönliche Bestleistung.

Klingt logisch und nachvollziehbar? Leider lässt sich die Praxis nur schwer in ein theoretisches Modell pressen. Sind in der von rasanten Veränderungen geprägten VUCA-Welt zwei Dimensionen wirklich genug, um der Komplexität von Führungsaufgaben gerecht zu werden? Gibt es tatsächlich einen ultimativen Führungsstil, der in sämtlichen Situationen optimale Ergebnisse liefert? 

Wovon ist die Wahl des Führungsstils abhängig?

Auch zweidimensionale Führungsstile stoßen im mehrdimensionalen Arbeitsalltag an ihre Grenzen. Denn ob sich ein Führungsverhalten als effizient erweist, hängt von vielen verschiedenen Variablen ab.

• Unternehmen: In einem hierarchisch strukturierten Unternehmen könnte ein autoritärer Ansatz zielführender sein, während die Mitarbeiter*innen in einer agilen Organisation höhere Anforderungen an den Grad der Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Mitbestimmung stellen.
• Arbeitsaufgabe: Bei klar definierten Aufgaben mit messbaren Ergebnissen eignet sich das traditionelle Konzept Anweisung-Kontrolle-Belohnung gut zur Mitarbeitermotivation. Bei kreativen Tätigkeiten und Teamarbeit funktionieren klassische Anreizsysteme nur begrenzt, da die Resultate nicht eindeutig einer bestimmten Person zugeordnet werden können.
• Fachkenntnisse der Mitarbeitenden: Verfügen die Beschäftigten über die fachlichen Voraussetzungen, um ihren Tätigkeiten ohne detaillierte Anweisungen nachzugehen? Ein Team aus hochqualifizierten Expert*innen muss anders geführt werden als Hilfskräfte ohne Ausbildung, die nur zur kurzfristigen Unterstützung für die Hochsaison rekrutiert wurden und keine Vorkenntnisse mitbringen.  
• Persönlichkeit der Mitarbeitenden: Gewissenhafte Menschen erledigen ihre Aufgaben oft diszipliniert und selbstständig. Sie schätzen Handlungs- und Entscheidungsspielräume, während sie zu viel Autorität und Micromanagement als mangelndes Vertrauen interpretieren könnten. Andere Persönlichkeitstypen dagegen benötigen konkrete Vorgaben und regelmäßige Kontrolle, um zu Höchstleistungen aufzulaufen.
• Erfahrungen und Charakter der Führungskraft: Auch wenn viele Führungskompetenzen in Schulungen erlernt werden können, spielt die Persönlichkeit der Vorgesetzten eine entscheidende Rolle für den Erfolg eines bestimmten Führungsstils. Manche Menschen sind geborene Leader*innen, die Mitarbeitende allein mit ihrem Charisma und ihrem visionären Denken motivieren, andere verfügen über natürliche Autorität, können gut delegieren etc.
• Situation: In Anbetracht der instabilen Marktbedingungen müssen Unternehmen schnell auf neue Entwicklungen reagieren. Gleiches gilt auch für Führungskräfte. Idealerweise passen sie ihren Führungsstil flexibel der jeweiligen Situation an. Beispielsweise müssen Remote-Teams aus der Ferne anders geführt werden als Mitarbeiter*innen in Präsenzarbeit. Bei zwischenmenschlichen Konflikten ist in Regel ein anderes Vorgehen nötig als in Teams mit starkem Zusammenhalt. 

Das Verhalten der Führungskraft kann sich entscheidend auf den Erfolg von Unternehmen auswirken. Daher sollten Sie die Wahl des richtigen Führungsstils mit Bedacht treffen.

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So finden Sie den richtigen Führungsstil

Obwohl gute Führungskräfte ihr Vorgehen flexibel der jeweiligen Situation anpassen, sollten Sie als Arbeitgeber dennoch einen bevorzugten Führungsstil als Teil Ihrer Unternehmensstrategie definieren. Als Entscheidungshilfe können die folgenden Fragestellungen dienen:

Passt der Führungsstil zum Unternehmen?

Zunächst sollte der Führungsstil mit den Unternehmenswerten im Einklang stehen. Agile Führung eignet sich beispielsweise besonders gut für Betriebe, die schnell auf Marktschwankungen reagieren müssen und in Teams mit flachen Hierarchien arbeiten. Digitale Führung könnte der richtige Ansatz sein, wenn Sie die Kreativität und Eigenverantwortlichkeit Ihrer Beschäftigten fördern möchten. Verankern Sie den Führungsstil fest in der Unternehmenskultur und kommunizieren Sie Ihre Wahl nach innen und außen. Auf diese Weise erschaffen Sie ein stimmiges Employer Branding, das die Loyalität bestehender Mitarbeiter*innen verbessern kann und potenzielle Kandidat*innen anspricht, die auf einen bestimmten Führungsstil Wert legen.

Welchen Führungsstil wünschen sich die Mitarbeitenden?

In Zeiten des Fachkräftemangels sollten Unternehmen mehr Rücksicht auf die Bedürfnisse ihrer Beschäftigten nehmen. Denn mit der Zufriedenheit steigt in der Regel auch die Mitarbeiterbindung. Um herauszufinden, mit welchem Führungsstil Sie Ihre Arbeitnehmenden glücklich machen können, eignen sich beispielsweise regelmäßige Befragungen. Erstellen Sie eine Umfrage zum Thema Führungsstil und lassen Sie das Verhalten der Führungskräfte regelmäßig von ihren Mitarbeiter*innen bewerten. Vielleicht wünschen sich Ihre Teams mehr Selbstorganisation, vielleicht fehlt es an Anerkennung und Wertschätzung, vielleicht sind aber auch klarere Anweisungen und mehr konstruktives Feedback gefragt. Mitarbeiterbewertungen sind ein wertvolles Tool für die Personalentwicklung und vermitteln Ihren Beschäftigten das Gefühl, dass ihre Meinung und ihre Wünsche ernst genommen werden.  

Was können Führungskräfte leisten?

Abschließend hilft ein Blick auf die Kompetenzen und Potenziale Ihrer Führungskräfte. Sind Personalentwicklungsmaßnahmen nötig, um bestimmte Fähigkeiten und Soft Skills zu schulen? Gibt es in den eigenen Reihen Mitarbeiter*innen, die durch gezielte Förderung zur Führungskraft weitergebildet werden können? Oder müssen Sie sich beispielsweise durch Headhunting oder Executive Search neue Leader*innen ins Haus holen? Egal für welchen Weg Sie sich entscheiden, Führungskräfte sind das Erfolgskapital von Unternehmen und sollten mit Bedacht ausgewählt werden. Idealerweise bringen sie bereits Erfahrung mit verschiedenen Führungsstilen mit, damit sie je nach Situation auf ein breites Repertoire verschiedener Verhaltensweisen zurückgreifen können. 

Flexibilität spielt nicht nur für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, sondern auch im Hinblick auf den Führungsstil eine wichtige Rolle. Ein- und zweidimensionale Führungsstile werden der heutigen Arbeitsrealität nur noch begrenzt gerecht. Menschen sind genauso unterschiedlich, wie die Tätigkeiten, die sie ausüben, und das Umfeld, in dem sie ihren Aufgaben nachgehen. Trotzdem sollten sich Arbeitgeber mit den klassischen Leadership-Modellen auseinandersetzen, um den richtigen Ansatz für ihr Unternehmen zu finden und ihre Führungskräfte fit für zukünftige Herausforderungen zu machen.